Zaznacz stronę

Przywództwo i zarządzania zmianą

Innym, ale tym razem pozafinansowym ograniczeniem dla stosowania restrukturyzacyjnych rozwiązań interimowych jest, lub co najmniej może być kwestia organizacji sprawowania władzy zarządczej w przedsiębiorstwie i zarządzanie zmianą. Warto wziąć  czasem pod uwagę, iż bezkrytyczne przenoszenie doświadczeń interim managementu ze świata zachodniego może być niezwykle ryzykowne. Odwołując się chociażby do Richarda R. Gestelanda[i]warto pamiętać, iż kultura anglosaska, niemiecka czy skandynawska jest kulturą protransakcyjną, a więc nastawioną na szybkość robienia interesów i bezpośredniość nawiązywania kontaktów oraz – w przypadku konfliktów opierania  rozstrzygnięć na zasadach zawartych w umowach. W polskich warunkach, gdzie dominują warunki definiowane przez rozwiązania zaczerpywane częściowo z modelu propartnerskiego a częściowo z modelu protransakcyjnego, wykonywanie roli interim managera powinno uwzględniać budowanie dobrych kontaktów z ludźmi oraz unikanie otwartych konfrontacji – szczególnie z większymi i bardziej liczącymi się grupami pracowników przedsiębiorstwa a nie tylko z decydentami. To czy interim odniesie sukces będzie zatem w sporej mierze zależało nie tylko od jego czy jej osobistego talentu oraz doświadczenia i wiedzy ale co najmniej w równej mierze od umiejętności stworzenia warunków na których ludzie w przedsiębiorstwie będą gotowi podzielić się posiadaną władzą lub ją wydelegować interimowi. Przeprowadzana w ten sposób zmiana może napotkać na relatywnie słaby opór lub być może nawet w ogóle nie wystąpić o ile interimowi uda się za swoją ideą sukcesu pociągnąć nie tylko gremia właścicielskie i zarządcze ale także bardziej szeregowych pracowników. Warto zatem, w praktyce zarządzania zmianą przez Interim Managera, poza planowaniem działań wyłącznie w kategoriach ekonomicznych – dużo czasu poświęcać budowaniu konsensusu z osobami podległymi władzy interima. Właśnie „osobami”, a nie „pracownikami” ponieważ jako ludzie nie lubimy być traktowani przedmiotowo. Nie wskazujemy tutaj konkretnych działań które będą odpowiednie do podjęcia w kontekście każdej sytuacji. Niech temu celowi przyświeca sokratejska, położnicza, akuszerska, maiuetyczna metoda prowadzenia dyskursu w taki sposób, aby druga strona spontanicznie, samodzielnie  i szczerze zinternalizowała sens i cel interimowych działań.

 

 

[i]Cross-cultural business behavior. A Guide for Global Management,5thEdition. Richard R. Gesteland. Copenhagen Business School Press – Universtsforlaget